张春霞

（陕西洛川农村商业银行股份有限公司，陕西洛川  727400）

作者简介：张春霞（1977--）女，陕西清涧人，支行行长，职称中级经济师。研究方向：农村商业银行面临的困劲及未来发展方向，或农村金融如何规避风险等。

十八大以来，中央吹响了打赢精准扶贫攻坚战的号角，并提出“精准扶贫、精准脱贫”的全新扶贫思路，产业扶贫成为各地成功脱贫的典型案例，农商行在扶贫产业信贷业务上贡献卓著。十九大，中央又开始实施乡村振兴战略，这给各地农商行服务地方经济发展，带来了前所未有的良好机遇。农商行要紧抓历史机遇，加强经营管理，提升服务水平，助推地方经济发展。

一、新时代农村商业银行的发展机遇

1.实施乡村振兴战略机遇。农村商业银行作为因农而生，因农而兴的金融机构，为“三农”服务，一直是农村商业银行生存和发展的基础。中共中央等针对农村“三农”发展问题提出很多指导意见：要充分利用差别准备金率、差别监督等政策，有效降低“三农”信贷担保服务门槛，鼓励金融机构加大对“三农”信贷长期支持。一号文件还指出：“开拓投融资渠道，加强对乡村振兴的投资保障，提高金融服务水平，树立明确的农村改革目标，构建完善的体制，结合农村金融发展特点，根据不同的发展战略和定位，对不同区域合理分配农村金融资源，统筹规划不同地区的金融发展，构建多元化金融服务体系。

2.农业产业转型升级的信贷需求。乡村振兴战略提出是促进农业从以增产为导向向以质量提高为导向的转变，并发展新产业和新形式，则智慧农业、绿色农业、休闲农业和乡村旅游精品项目、小微企业以及农业经营主体将从中受益。这些都是农村商业银行的主要客户来源。

3.政策引导，把金融“活水”灌溉到农村“良田”中。农村商业银行的群众基础在农村，农村商业银行未来发展的命脉也在农村。农村商业银行要重视服务，振兴农村经济发展，提升供给侧改革力度，实现结构性转型发展，推动创新农村建设发展，优化投资结构，从信用管理角度，提升信用水平，获得更多信贷支持力度，为企业带来多元化的服务，满足不同的多样金融服务需求，明确自身发展战略定位。应积极响应十九大提出的乡村振兴战略，坚定不移地回归原始本源，专注于主业，集中精力将金融资源更有效地分配到“三农、两小”重点领域和薄弱地区，加大对农业支持信贷投入，把金融“活水”灌溉到农村“良田”中，积极响应国家政策导向。

二、农村商业银行绩效管理与乡村振兴信贷服务不相适应

传统的农村商业银行经营，以民间存款、贷款为主要业务，其目的在于盈利。在盈利目的下，追求资产的安全性和流动性，可以在经营业务中明确发展的方向，坚持盈利原则，不受政府干扰。农村商业银行在经营存贷款业务时，受到不同的资金流动影响，其经营安全性无法保障，仅仅追求利益，忽略安全性和流动性，无法正常展开农村商业银行经营。

1.绩效合同考核过于主观，考核主体单一。绩效合同的背后就是绩效薪酬分配的问题。现行绩效合同的设置，要会罗列被考核人相关的岗位职责，有些职责有对应具体的量化考核指标，但有些职责由于缺乏量化指标，只能采取由上级考核人对被考核人进行打分的单一主体考核方式，由于打分会存在个人主观判断、缺少考核参考依据等因素影响，因此容易造成该部分没有量化指标的考核结果差异不明显或存在因个人喜好而导致考核拉差结果较大，难以体现绩效考核的科学性、准确性和公平性。

2.忽视风险管控，时有不合规经营。在绩效考核指标体系中，大部分农村商业银行对基层经营机构绩效合同的考核指标主要集中体现在经营计划的完成情况、业务营销的推动情况及客户管理的维护情况上，对于风险管控、合规经营等指标设置的维度及权重占比均较小，部分甚至只设置了不良资产的风险管控指标而未设置合规经营的考核指标，这种情况会导致个别经营机构为了业务推动发展而放弃合规经营的情况，存在一定的监管风险。

3.绩效考核体系不健全，沟通与反馈机制缺失。现行农村商业银行在考核机制的建设上往往缺少正规、有效、自下而上的沟通反馈机制，如考核制度制定后，员工缺少对制度和指标设定的科学性、合理性进行有效反馈的渠道;又如考核结果公布后，往往由管理部门进行简单的资源获得率分析报管理层，缺少针对结果与员工建立有效的沟通反馈机制;员工对于考核业绩、考核数据有异议，无法进行有效的反馈沟通，导致绩效管理效果评价缺失，影响员工工作积极性。

4.人工统计仍在基层普遍存在，精细性准确性不足。不少农村商业银行均未建立先进的绩效考核系统，在绩效管理中，大多通过电子表格进行手工计算，存在大量机械性的数据统计和人工计算核对工作，不利于管理工作效率的提高。此外，过于依赖人工统计数据，容易增加人工计算的出错机会，影响绩效考核的时效性和准确性。随着管理精细化的深入，建立一个完善的绩效考核系统，提升绩效考核的精细化、智能化水平，对于农村商业银行绩效管理工作势在必行。

三、加强农商行经营管理的重点方向

1.强化财务管理工作。对传统理念进行转变与革新。现有情况下，应该对银行的资本管理和财务管理理念进行革新与转变，对财务管理变革进行有效应对。农商银行财务部既要对财务资源配置、效益考核等工作进行承担，也应该将企业管控工作做好，对有关风险进行规避，帮助农商银实现整体价值的提升。

对系统建设工作进行强化，让管理工作变得更加精细。首先，从现实出发，将完善的财务管理信息系统打造出来。其次，对成本意识进行培养和强化，对费用开支行为进行规范，将精细化的财务管理模式创建出来。第三，对企业成本风险进行有效防控和合理规避，从农商银行现实状况出发，将科学，可操作的财务管理制度建立起来，为财务管理提供合理有效的依据。此外，审计部门不定期的审查农商银行的制度实施情况，将有关制度全面落实到位。

2.加强农村商业银行客户经理队伍建设。制订客户经理配置的中长期发展规划，要求客户经理数量占员工总数的比例不低于25%。同时随着银行技术运用能力提升和网络金融推进，柜面人员应适度分流至客户经理队伍中来；二是实施选拔、考评和淘汰机制。作为农村商业银行应建立健全内部客户经理人才流动市场，定期公开岗位需求，公开竞聘上岗。同时对客户经理的政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素每年进行一次综合考核，实行末位淘汰。

在客户经理日常岗位管理中重点抓好“四沟通五管控”。营销管理表单主要用于记录客户经理拜访客户、客户信息和市场信息的固定表格，作为基层支行行长通过营销管理表单能了解某个客户经理的工作细节，比如行为类表单主要记录其已做工作以及未来几周、几个月将要做的工作计划。通过定期或不定期例会形式将集中性普遍性的工作细节进行及时解读评估；基层支行行长与客户经理一同拜访客户，这样可以观察客户经理的营销表现。

四、改进绩效管理，服务地方经济发展

1.合理量化绩效合同指标，明确考核主体。农村商业银行应完善绩效合同指标体系，尽量使用可量化的考核指标进行考核评价，减少没有量化的考核指标设置。对于没有量化的考核指标，应尽量按照与被考核人的对应关系来打分、找准匹配关系并赋予相应的权重，如使用360度考核法，即除了上级领导打分评价外，还应增加该人员的服务对象（如服务部门或经营机构）评价打分及下级员工评价打分，并针对不同的评分主体及工作关联度设置不同的评分权重，实现对该人员的全方位考核评价，体现考核指标评价的合理性、公平性。

2.完善考核体系指标建设，增设风险管控与合规经营指标。在绩效考核体系中，除了注重业绩考核等经营类指标的设置外，还应增加风险管控、合规经营等考核指标的设置和比例权重，全面覆盖主要风险点，使绩效收入与风险暴露相匹配。风险管控指标不再仅简单设置不良资产管控指标，还应包括更全面的信用风险、操作风险、流动性风险、市场风险、信誉风险及案件风险等方面的指标，而合规经营指标则应包括合规执行、内控评价、违规处罚等方面的指标。

3.建立健全绩效考核体系，使考核结果带来激励与改进的实际效果。完善的绩效考核体系应包括顺畅的考核反馈沟通渠道，农村商业银行绩效考核管理部门在绩效考核的全流程中，应加强与各基层经营机构及员工的沟通交流，制定考核制度、考核方案及考核指标等应充分征求意见，并建立一个完善、顺畅的沟通反馈机制，让员工结合基层经营机构的实际情况对相关制度、方案及指标设置的合理性、合规性、科学性及公平性等进行反馈，让员工清晰明了知道自己每个考核周期的考核目标设置和需完成的业绩任务。

总之，在中央指导下，农商行要加强管理，逐步实现现代化金融体系，构建完整的农村商业银行发展道路和发展规模，积极服务乡村振兴战略的实施。农村商业银行在制定战略计划时，应发挥主战场作用，基于农村市场，提升服务水平，振兴农村经济，振兴一方经济。