余欣

（乐山市人民医院  四川乐山  614000）

摘 要：波士顿矩阵是医院战略规划的标杆，医院管理层运用该工具可以提高分析和决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，深刻地理解各科室业务活动之间的联系，找到具有发展潜力的科室加大投入，对紧缩型科室及时采取措施干预，帮助科室摆脱发展困境和瓶颈，科室和医院管理层之间的沟通，促进科室及时调整发展方向。本文以波士顿矩阵理论为出发点，结合A医院2020年业务数据，分析该院各临床科室的发展现状，并给出未来发展建议。最后为医院管理者正确使用波士顿矩阵做简单的探讨。

关键词：波士顿矩阵；运营管理；科室分析

Abrstract：Boston matrix is a benchmark of hospital strategic plan,the hospital management using the tool can improve the ability of analysis and decision making,to help them with the forward-looking perspective,profound understanding of each department and the connection between the business activities,find the potential of increasing investment department,to tighten department,take timely measures to intervene to help departments to get rid of the dilemma of development and the bottleneck,The communication between the department and the hospital management promotes the department to adjust its development direction in time.Based on Boston matrix theory and combined with the business data of HOSPITAL A in 2020,this paper analyzes the development status of each clinical department of the hospital and gives suggestions for future development.Finally,a simple discussion is made on the correct use of Boston matrix for hospital managers.

Key words：Boston matrix；Operations management；The section analysis

一、波士顿矩阵简介

波士顿矩阵是分析研究和评估产品组合的一种管理学方法，由布鲁斯·亨德森首次提出。应用之初以企业产品为研究对象，通过分析各种产品组合的不同可能，寻找各产品的最佳组合形式。在不断的运用过程中，波士顿矩阵也逐渐发展成为医院临床科室分析战略地位、明确战略目标的工具。

波士顿矩阵作为医院临床科室的分析工具，以业务量和业务增长率为依据，将各临床科室划分成四种不同的类型。一是业务量高、业务增长率高的明星科室；二是业务量高、业务增长率相对较低的金牛科室；三是业务增长率高、业务量相对较低的问题科室；四是业务量和业务增长率都较低的瘦狗科室。

二、临床科室波士顿矩阵分析

本文以A医院26个科室为例，基于波士顿矩阵对临床科室发展状况进行分析。按照上文定义，将各科室分为四个象限。如图一所示：

从上图可以看出A医院明星科室为胸心外科、心血管内科、小儿外科、儿科、肝胆外科、感染性疾病科、脊柱外科、关节外科；金牛科室为眼科、妇科、肿瘤科、神经外科、泌尿外科、神经内科、消化内科、呼吸内科、胃肠外科；问题科室为耳鼻喉科、甲乳外科；瘦狗科室为口腔科、康复医学科、内分泌科、风湿免疫科、老年病科。

具体分析四种不同类型的典型科室。

1.明星科室：心胸外科

A医院心胸外科在全院住院业务额占比高，住院业务增长幅度大，是典型的明星科室。该科室在食管上、中、下段癌根治术，肺癌根治术（肺叶、肺段、全肺、肺袖式切除术等）以及纵膈多种复杂手术方面优于同级别地市级医院。近三年年门诊量呈显著增长趋势，2020年门诊量13000余人次，年出院量1500余人次，年手术量1400余人次，出院手术占比高达93.32%。三级手术占比11%，四级手术占比73.08%。住院患者抢救成功率近三年逐年上升，医院感染发病率逐年降低，住院患者死亡死亡率连续下降。

2.金牛科室：消化内科

A医院消化内科拥有日本OLYMPUS公司电子内镜主机六套、电子胃肠镜二十余条、OLYMPUS公司超声内镜系统、金山公司胶囊内镜系统、碳呼气检测仪等先进设备。近年来开展了消化系统肿瘤、消化道出血、顽固性腹水、梗阻性黄疸等疾病的微创介入治疗，如TACE术、TIPS术、BRTO术等，救治了大量疑难危重患者。2020年年门诊量约75000人次，但出院量约3000人次，年手术量约60人次，出院手术占比仅为2%。三四级手术占比60%，DRGs组数约为160组，CMI值为1.2，平均住院天数约为7天，床位使用率120.22%。

3.问题科室：耳鼻喉科

A医院耳鼻喉科的咽喉嗓音技术、小儿扁桃体及腺样体微创手术、咽喉部肿瘤微创手术、经鼻腔泪囊手术等领域处于行业领先水平，是当地的耳鼻咽喉科医、教、研、急救、预防中心，承担了大部分危重、疑难病人的收治和教学科研任务。该科室住院业务增长率高，但占全院住院业务额较低。该科室年门诊量近80000人次，年手术量2000余例，出院手术占比约50%。随着日间手术的开展，该科室平均住院日显著降低，但与此同时也伴随着材料比的增加。该科室人均住院费用较低，医师的医疗服务收入占比较少。

4.瘦狗科室：风湿免疫科

A医院风湿免疫科虽开展了皮肤肌肉筋膜活检术、关节腔穿刺术。但在人才方面较为欠缺，目前仅有副高级职称医师2名，中级职称医师2名，初级职称医师3名，住院医师2名，仅1名为风湿免疫学专业硕士研究生，无高级职称医生。年出院量1000余人次，出院手术占比不足10%，平均住院日长，病床使用率低，收治患者病种较少。该科室在全院无学科优势，运营效率和服务质量均落后于其他科室。

三、各科室业务发展建议

明星科室医疗服务能力强，能带动医院其他相关学科的发展，拥有创新能力和创新氛围，团队凝聚力强，与同级别医院比较，有自己独特的技术和人才优势，科室业务量大，发展前景广阔，学科带头人具备良好的管理能力，可能成为支持长远发展医院的科室，医院可根据现状加大对其投入力度，促进其加速发展。如A医院的心胸外科可结合自身优势，开展医联体合作，拓宽临床业务范围，扩大服务半径，通过对外宣讲、免费义诊、知识讲座等多种形式开展科室营销，提升该科室在当地的知名度和品牌影响力，树立技术精、专业性强的医护团队形象，吸引周边及其他市区的患者到该科室看病，维持其市场主导地位。

金牛科室业务收入绝对值较大，是现金流的主要来源，但业务增长率较低。这类科室要注重对医疗服务环境的分析，进一步优化学科发展方向，可利用其自身的市场地位优势，制定出明确的发展目标，寻求最快的发展方向和新的学科培育突破口，开拓更广阔的学科发展领域。A医院的消化内科，每年门诊量70000余人次，但出院患者占比却不足20%。这主要是由于该科室设备较为落后，医院应加大对该科室技术设备的资金投入，为科室开展高难度业务做支撑，同时科室也可以结合其自身充足的人才优势，提高业务效率，在控本增效的基础上加强与该省份的行业龙头医院合作，吸引更多患者选择到该医院该科室进行手术。

问题科室虽然市场份额低，但是发展速度却很快。因此，市场机会大，发展前景好，医院要提前规划和布局，从学科发展趋势中找到培育的切入点，补足学科发展短板，全面提升学科发展的广度和深度。管理层要对这类科室给予一定的政策倾斜，放权给科主任，提升他们的工作积极性。也可以通过加大对外营销的方式，提高市场占有率，使之转变成“明星科室”。A医院的耳鼻喉科要充分调研当地的医疗服务市场，横向扩大目标市场区域。适当扩大人力、技术、设备的投入，以团队合作的方式扩大市场份额。同时通过优化服务流程，提升医护人员服务质量的方式，提升患者满意度，稳定市场地位。

瘦狗科室住院业务量与增长率均低，可能无法为医院带来稳定收益，但医院不能置之不理。必须制定关键考核指标，对学科发展现状进行动态评估并实时预警，整合院内外资源，以争取重大项目资助来助推学科发展。从多方面分析落后的原因并制定有效的策略，引导科室实现良性发展。A医院的风湿免疫科在当地市场占有率很低，科室规模较小，且人才断层，无高级职称医师人员。该科室可以通过外部引入和内部培养的方式，提升人力资源质量水平，以领军人才引领学科发展。同时该科室也必须加强学习，开展新技术拓宽新业务，加强弱势学科与优势学科的融合发展，否则这类科室将很快被市场淘汰。

四、结论

应用波士顿矩阵能够帮助医院管理者了解医院学科发展现状，为管理者评估医院学科建设发展开阔思路；使医院管理者进行决策时，采取更加科学、客观、有效的方法，避免因主观臆断而犯错，实现医院可持续、高质量发展。也可以帮助临床科室的科主任认清科室发展现状，制定适合自身的发展方略和目标，在业务开展过程中及时发现自己在医疗服务质量、运营效率、患者满意度和学科均衡发展方面的问题，促进临床科室与职能科室的及时沟通。

但波士顿矩阵是以“成本领先”为假设前提的，管理层要在控本增效的基础上运用此方法，并将该工具与KPI考核、绩效管理、病案分析相结合，在坚持公益性的基础上进行价值判断和理性思考。对临床科室来说若要采取“差异化”的发展战略就不太适合采用波士顿矩阵。

参考文献：

[1]欧阳勇.波士顿矩阵理论在医院战略管理中的应用研究[J].管理科学，2016.32(11):99-100

[2]王兴琳、蔡华、方敏等.波士顿矩阵的医院管理价值[J].中国医院院长，2014.14(10):73-74

[3]金彦、李奕璋、郑建.基于波士顿矩阵的医院绩效管理策略分析[J].重庆医学，2018.47(11):2098-2100

[4]王宇航、郑傲．公立医院科室资源分配及发展战略研究:基于波士顿矩阵视角的突变级数法[J].中国总会计师，2018(3):45-48

[5]蔡进、谭剑、康静.基于波士顿矩阵的公立医院科室业务发展战略研究[J].医学与社会，2019.32(5):47-51

编辑部投稿邮箱：tougao85@163.com  tougao58@163.com

编辑部投稿热线：029-87362792  13309215487

24小时查稿专线：13309215487（同微信）

编辑部投稿QQ：693891972   1071617352